Mode française : la montée en gamme est-elle vraiment la solution pour relancer une marque de prêt-à-porter ?

Face aux difficultés du marché français de l’habillement, la tentation est grande pour certaines marques historiques de chercher leur salut dans le premium. Repositionnement, hausse des prix, nouvelle identité, distribution plus sélective : monter en gamme semble parfois constituer une réponse évidente à l’érosion du milieu de marché. Pourtant, dans une industrie où les consommateurs arbitrent de plus en plus leurs dépenses et où la valeur perçue est devenue déterminante, devenir plus cher ne signifie pas nécessairement devenir plus désirable. Et si la bonne stratégie consistait plutôt à dissocier désirabilité et volume ?

 

Le milieu de gamme français cherche un nouveau modèle

Le constat est difficile à contourner. Le marché français de l’habillement traverse depuis plusieurs années une profonde recomposition. En 2025, il représentait 34,7 milliards d’euros, en recul de 1,3 % sur un an. Plus significatif encore : au premier semestre 2025, les dépenses d’habillement et textile restaient près de 10 % inférieures à leur niveau de 2019. Derrière une relative stabilité annuelle se cache donc une transformation structurelle du marché.

Les difficultés successives de Camaïeu, Kookaï, Kaporal, Naf Naf, Jennyfer ou plus récemment Comptoir des Cotonniers, Princesse tam.tam et IKKS ont matérialisé cette crise. Les causes sont évidemment multiples : inflation, hausse des charges, parc de magasins parfois surdimensionné, explosion du commerce en ligne, seconde main, concurrence internationale et progression spectaculaire des plateformes d’ultra-fast fashion. En 2025, le nombre de magasins exploités par les enseignes suivies par l’Alliance du Commerce était ainsi inférieur de près de 20 % à celui de 2019.

Face à cette situation, une réponse revient régulièrement : monter en gamme.

L’idée paraît logique. Puisque la bataille des prix contre les acteurs internationaux semble impossible à gagner, autant chercher davantage de marge, travailler l’image, réduire la distribution et aller chercher un consommateur prêt à payer plus cher.

Sur le papier, l’équation est séduisante. Dans la réalité, elle est beaucoup plus complexe.

Monter ses prix ne suffit pas à devenir une marque premium

C’est probablement le premier malentendu autour de la montée en gamme dans le prêt-à-porter. Le premium n’est pas une grille tarifaire. C’est une perception.

Changer son logo, revoir son concept magasin, améliorer ses campagnes ou augmenter ses prix peut participer à un repositionnement. Mais aucun de ces éléments ne suffit à transformer la relation qu’un consommateur entretient avec une marque.

Sézane offre actuellement un exemple intéressant de cette réflexion. En 2026, la marque française a dévoilé une refonte importante de son identité après plusieurs années de réflexion : nouveau logo, nouvelle direction visuelle, évolution des boutiques, du packaging et des collections, avec notamment l’ouverture annoncée d’un nouvel espace au 117 rue du Bac à Paris. Mais Morgane Sézalory insiste elle-même sur la volonté de préserver les fondamentaux qui ont construit Sézane. Il ne s’agit donc pas simplement de devenir plus chère : il s’agit de faire évoluer la perception de la marque sans perdre sa communauté historique.

C’est là que commence la difficulté.

Une marque peut décider de son prix. Elle ne décide jamais seule de sa valeur perçue.

Et le consommateur de 2026 semble précisément moins disposé à accepter une augmentation tarifaire qui ne serait pas accompagnée d’une amélioration tangible du produit, du service ou de l’expérience.

Même le luxe en a fait l’expérience. Selon McKinsey, plus de 80 % de la croissance du luxe entre 2019 et 2023 provenait des augmentations de prix, davantage que de la progression des volumes. Cette stratégie a fini par rencontrer ses limites : les consommateurs aspirationnels se sont éloignés et les clients ont commencé à questionner davantage le rapport entre prix, qualité, créativité et expérience.

Si les plus grandes maisons mondiales rencontrent cette limite, une marque française de prêt-à-porter historiquement positionnée sur le milieu de gamme doit évidemment l’intégrer à sa réflexion.

Le consommateur français recherche aujourd’hui de la valeur avant de rechercher du premium

Les chiffres de consommation rendent cette équation encore plus délicate.

En 2025, 3,6 milliards de vêtements, chaussures et articles de linge de maison neufs ont été mis sur le marché en France. Chaque Français a acheté en moyenne 43 vêtements neufs sur l’année. Pourtant, sept achats sur dix sont réalisés sur des produits d’entrée de gamme, dont le prix moyen s’établit autour de 8,30 euros.

Dans le même temps, la seconde main représentait 11,8 % des dépenses d’habillement au premier semestre 2025 et jusqu’à 17,5 % chez les 18-34 ans. En volume, Vinted, Kiabi et Amazon constituaient alors le trio de tête des enseignes auprès des consommateurs français.

Ces données ne signifient évidemment pas que les Français ne veulent plus de belles marques. Elles montrent autre chose : le rapport à la valeur s’est durci.

Le consommateur peut accepter de payer davantage. Mais il veut comprendre pourquoi.

Une matière plus belle. Une coupe mieux construite. Un grammage supérieur. Une doublure. Une broderie. Une finition particulière. Une meilleure durabilité. Un service irréprochable. Une expérience différente.

La montée en gamme commence donc beaucoup moins par le marketing qu’on ne le pense. Elle commence par le produit.

Le véritable premium se construit dans le détail

C’est une conviction que nous partageons au Groupe DUTEXDOR : lorsqu’une marque souhaite élever sa perception, le premier investissement doit se voir, mais surtout se sentir dans le produit.

Le consommateur ne connaît pas nécessairement le coût d’un tissu, la densité d’une broderie ou la complexité d’un montage. En revanche, il perçoit immédiatement la différence lorsqu’il prend le produit en main.

C’est là que le prix commence à devenir crédible.

Le premium n’est donc pas nécessairement une affaire de spectaculaire. Il se construit dans une accumulation de détails cohérents : matière, coupe, toucher, finitions, accessoires, packaging, merchandising, service et, surtout, respect de l’identité de la marque.

Cette notion d’identité est fondamentale. Une marque historique ne peut pas effacer vingt ou trente ans de perception consommateur par une nouvelle campagne publicitaire. Son patrimoine constitue justement l’un de ses principaux actifs.

La question ne devrait donc pas être : comment transformer cette marque en marque premium ?

Mais plutôt : comment augmenter sa désirabilité sans détruire ce qui a construit sa notoriété ?

La nuance change profondément la stratégie.

Faut-il vraiment choisir entre volume et désirabilité ?

C’est ici que nous défendons au Groupe DUTEXDOR une approche différente.

Une marque n’est pas nécessairement obligée de faire porter à une seule collection, à un seul réseau de distribution et à un seul niveau de prix l’ensemble de ses ambitions.

Elle peut parfaitement construire une offre plus haut de gamme, plus créative et plus sélective, destinée à renforcer sa désirabilité, tout en conservant parallèlement une présence importante auprès du grand public.

À condition de séparer clairement les territoires.

C’est précisément ce que peut permettre une stratégie de licence textile bien construite.

Le licencié ne doit alors pas chercher à reproduire à moindre coût la collection principale de la marque. Ce serait probablement la pire approche possible. Il doit développer une gamme spécifiquement pensée pour son réseau de distribution, avec ses propres produits, ses propres contraintes économiques et sa propre architecture de collection, tout en respectant rigoureusement les codes qui rendent la marque identifiable.

La différence est essentielle.

La licence textile peut permettre de dissocier la désirabilité du volume

Pour une marque française souhaitant monter en gamme, cette organisation peut créer un modèle particulièrement intéressant.

D’un côté, la marque concentre ses investissements directs sur son repositionnement : création, image, boutiques, communication, collaborations, expérience client et collections à plus forte valeur ajoutée. Cette branche a pour fonction de reconstruire ou d’augmenter la désirabilité de la marque.

De l’autre, un partenaire licencié expert du mass-market textile peut continuer à développer le volume, la diffusion et la visibilité de la marque auprès d’une population beaucoup plus large.

Les deux stratégies ne sont pas contradictoires. Elles peuvent au contraire se renforcer.

Le marché lui-même rappelle l’importance de conserver cette accessibilité. En 2025, sept achats textiles neufs sur dix en France relevaient toujours de l’entrée de gamme. Dans un secteur où le consommateur privilégie autant la valeur, abandonner volontairement le marché accessible pour rechercher exclusivement une clientèle premium revient donc à renoncer à une partie considérable des volumes potentiels.

La licence de marque permet alors de ne pas demander à la même offre de remplir deux missions incompatibles.

Le mass-market ne doit surtout pas devenir une version dégradée de la marque

Cette stratégie comporte néanmoins une condition absolue : la distribution mass-market doit être pilotée avec autant de précision que la montée en gamme elle-même.

Être accessible ne signifie pas être approximatif.

Chez le Groupe DUTEXDOR, nous considérons qu’une licence commence par la compréhension de la marque : son histoire, ses consommateurs, ses codes graphiques, ses produits emblématiques, son positionnement et, parfois plus important encore, ce qu’elle ne doit jamais devenir.

Les collections destinées à la grande distribution et aux réseaux mass-market doivent ensuite être développées spécifiquement pour ces circuits. Il ne s’agit pas de prendre une collection premium et d’en retirer progressivement les détails jusqu’à atteindre le bon prix. Il faut repartir du consommateur, du réseau et du produit pour construire une proposition différente mais cohérente.

C’est précisément cette différenciation qui permet de protéger l’image de la marque.

Une matière peut être différente sans sembler médiocre. Un produit peut être plus accessible tout en conservant de belles finitions. Une collection peut être pensée pour le volume sans perdre les codes stylistiques qui rendent la marque reconnaissable.

Le mass-market n’est donc pas nécessairement l’ennemi de la montée en gamme. Mal maîtrisé, il peut effectivement diluer une marque. Bien construit, il peut au contraire financer, diffuser et accompagner sa désirabilité.

La montée en gamme ne devrait peut-être plus être une destination, mais une branche de la marque

Le paradoxe du marché actuel est finalement assez intéressant.

Alors que de nombreuses marques cherchent à monter en gamme, les analyses internationales montrent que le mid-market est redevenu en 2026 le segment connaissant la croissance la plus rapide et remplace désormais le luxe comme principal créateur de valeur dans la mode, selon McKinsey. Les consommateurs continuent de rechercher des marques, mais arbitrent davantage entre prix, qualité et valeur réelle du produit.

Vouloir devenir premium à tout prix pourrait donc constituer une réponse à une question que le marché ne pose plus exactement de cette manière.

La vraie opportunité est peut-être de construire des marques capables d’occuper intelligemment plusieurs territoires.

Une expression premium pour créer de la désirabilité.

Une distribution plus sélective pour travailler l’image.

Et parallèlement, des collections spécifiques accessibles au plus grand nombre pour entretenir la notoriété, générer du volume et conserver une relation avec les consommateurs.

C’est cette complémentarité que nous défendons au Groupe DUTEXDOR.

Depuis plus de trente ans, notre métier consiste à comprendre comment une marque peut rencontrer le mass-market sans perdre son identité. Cela suppose une maîtrise du sourcing, du développement produit, des prix, des contraintes de la grande distribution, mais surtout une conviction : une marque accessible n’est pas nécessairement une marque banalisée.

Pour certaines marques françaises qui cherchent aujourd’hui un nouveau souffle, l’avenir ne réside donc peut-être pas dans le choix entre volume et premium.

Il pourrait résider dans la capacité à faire intelligemment les deux.

Et à laisser chaque partie de la marque jouer son véritable rôle.